第2781章 你就不能再坚持三秒吗？

很多人估计都有这样一个朋友，就是明明知道，他会坑你，会占你便宜。不见面的时候，你想起他可能会咬着牙骂一句，牲畜！

但见了面，或者联系你的时候，你又忍不住会和他凑到一起。

或许他会说话，或许他有章法，反正这种人都有一个很明显或者很贴合你心意的长处。

办公室里，张凡抓耳挠腮。

新研发的抗生素，张凡是打死都不会按照传统方式进入市场的。

因为抗生素的治疗窗口看似很宽广，就像当年磺胺、青霉素刚上市的时候，几乎就是神药。

而且青霉素也是所有抗生素中，坚挺时间最长的，大约坚挺了三十年。这玩意别说放在医药圈了，就是放在男人身上都不算什么的。

茶素有个老汉，结婚了八次，八十多的时候最小的孩子才三岁！人家坚挺了多少年？

但青霉素已经是抗生素中硬度时间最长的了。

比如头孢，现在已经有五代了，几乎十年就出一代。

大家或许都有个这样的想法，总会觉得新一代的抗生素或许比上一代的厉害。

其实不是，抗生素的研发并不是说它抗菌更牛逼，而是为了弥补上一代耐药的缘故。

比如一代对革兰氏阳性菌敏感，它就是为了弥补青霉素在阳性菌这一方面的缺失。

而二代对则对革兰氏阴性菌更敏感。

所以，千万千万不要进入医院后，遇上医生给你开个一代的头孢，就很不高兴，很不乐意，然后土豪气息浓厚的来一句，“上五代的，不差钱！”

这不是差钱不差钱的事情，而是合适不合适的问题。

张凡不愿意走常规路线，其他路线他又不懂。

你说张凡内科不行，科研不行，张凡一般都不会太计较，甚至都不和你辩解。但你说张凡不懂商业，他肯定是不会承认的，甚至会和你说一说回字有几种写法。

毕竟人这玩意都有缺点不是，张凡也不是完人。

现在问题是，怎么办？

办公室里枯坐了两小时，他都没有一点点头绪。

只能打电话了。

当然了，他也知道问谁，医院班子成员的几个人就不用问了，问了不光白问，还徒增烦恼。

电话响了一声，曾女士就接通了。

张凡虚伪的关心了几句曾女士的身体，嘱咐工作的时候不要过于劳累，然后感觉自己铺垫的差不多了。

这才用一种一切尽在掌握的口吻说了一句，“新研发的抗生素我认为不适合常规的商业模式，你觉得呢？”

曾女士在国外的时候，懂国内的人情世故，又清楚国际医疗的发展模式，这在三岛的时候，是一个大优势。

但回到国内以后，她的短板也很明显。

就是用国外的思路来推行国内的办事模式。

比如，她认为，药物就是商品，就应该利益最大化。

所以，几个分院，几个集团，张凡的管理方式是不一样的。

比如土豪国的医院，张凡的模式就是包干到户，给老高权利给老高政策，甚至老高有些事情上直接可以做主。

而对朱倩倩和曾女士，张凡就有点计划经济的感觉了。

“张院，是新的抗生素吗？”电话那头，曾女士的声音依旧温婉，但语气里透着一股亢奋，她好像听懂了张凡的潜台词，不想走薄利多销、快速被仿制、最终陷入价格战和滥用加速耐药的死循环。

得到答复后，曾女士略作沉吟，似乎在整理思路，“在医药行业，特别是创新药领域，欧美的成熟模式虽然备受争议，但其内核逻辑——高投入、高风险、高回报，以此驱动持续创新——是目前被验证能勉强维系这一行业向前发展的现实路径。我认为，或许可以借鉴其精髓。”

张凡没有说话，只是“嗯”了一声，表示在认真听。

曾女士继续道：“首先，我们必须正视一个现实新药研发即便有之前的积累，后续的临床前研究、各期临床试验、注册申报、生产线建设，到最终上市，依然需要投入数亿甚至十亿级别的资金和五年以上的时间。

这还不算失败的风险。这些沉没成本，必须通过上市后的收益来覆盖，否则，茶素医院没有能力，也没有动力去进行下一个的研发。研发断档，是比单个药物商业失败更可怕的事情。”

“所以，你的意思是要卖高价？”张凡问道，语气听不出情绪。如果曾女士只有这点想法，他就打算挂电话了。

“不是简单的卖高价，是建立一套基于价值的定价与回报体系。”曾女士纠正道，“欧美模式的核心之一，是专利保护期内的市场独占定价权。创新药企依靠这通常7-10年的窗口期，定出高价，快速回收研发成本并获取利润，以支撑下一代研发。

对于咱们的新药，我们也要最大化利用专利壁垒。但我们的定价策略，不能只看成本加成，而要聚焦于其创造的独特临床价值。

抗生素的临床价值是什么？是对现有药物几乎无效的超级耐药菌感染，提供一个新的、可能挽救生命的治疗选择。在别无他法时，它就是无价的。

因此，它的定价，可以参照几个维度：第一，替代成本。当患者感染泛耐药菌，现有治疗无效时，延长icu住院时间、使用各种生命支持设备、处理多重器官衰竭并发症的费用，是天文数字。

第二，健康产出价值。成功救治一名濒死的耐药菌感染患者，其恢复健康后创造的社会价值、家庭价值，虽然难以精确货币化，但必须在考量之内。

第三，研发对标，国际上同类作用机制或同等临床地位的新型抗生素，如最近批准的，其定价就是重要参考。我们的成本有优势，定价可以更具竞争力。

在国际市场，主要面向欧美等支付能力强的发达国家市场。可以寻求与大型跨国药企合作，授权其在国际市场的开发、注册和商业化权利，我们收取高额的首付、里程碑付款和销售分成。利用他们的全球渠道和议价能力，实现利润最大化。定价直接对标国际创新药。这部分利润，是反哺研发的主要来源。

第二层，国内高端市场与紧急使用。在国内，首先瞄准高端私立医院、国际医疗部，以及用于危及生命且无药可用的耐药菌感染的同情用药、临床急需通道。

可以探索按疗效付费或风险共担协议：比如，与一些大型医院或医保基金谈判，约定如果新药在指定疗程内未能达到关键的临床终点（如细菌清除、感染指标下降），则退还部分或全部药费。这既能体现我们对疗效的信心，也能降低支付方的决策风险。

第三层……”

本章未完，点击下一页继续阅读。（1 / 2）